苏宁电器的高效物流模式

有这样一个物流企业，快递员要求加工资，但工资标准如何量化制定是个问题。于是，物流负责人决定自己亲自去送货，看看一天送多少货是个合理的工资区分标准。第一天，负责人只送了14个包裹，当天晚上他总结一天的经验，研究送件区域哪个时间哪个地方堵车，上班族哪个时间到公司，对订单流向进行仔细分析，优化送货路径，结果第二天送了65个包裹。回来后，负责人问快递人员，谁能在一天之内送65个包裹，结果只有不到三分之一的人举手，于是一天内送65个包裹成为了一条工资线。

这个物流企业就是苏宁物流集团，这位负责人则是苏宁云商集团COO、苏宁物流集团总裁侯恩龙。类似这般的一线体验已经成为他的工作标签。

1.对内：流动大军的管理艺术

作为互联网零售的代表企业，苏宁在物流上的25年沉淀，逐渐释放出厚积薄发的能量。在侯恩龙看来，不论互联网零售怎么发展，输赢都在物流的“最后一公里”，而这“最后一公里”的关键就在于快递流动大军为消费者带来的送货体验。在这方面，首先，苏宁给国内每个快递员和司机都配备了移动定位终端，可以实时了解某个人某个时间在什么位置，将到达哪个地方。其次，通过地址解析技术，将道路经常发生的问题、精准的送货地址以及消费者的订单和地址绑定信息及时推送给快递员，这样就实现了对流动大军进行地理位置和路径优化上的有效管理，第一时间将货物送到消费者手中。再次，苏宁要求所有快递员必须要送商品入户，贵重的商品比如3C类家电类产品要当着消费者面开箱验机，整个过程要戴白手套，还要将消费者家里的垃圾顺便带走，这些有温度的行为带来很多消费者二三次的复购。

2015年5月，苏宁物流还推出了页面评价功能，快递员服务完成后，消费者可以在评价商品的同时，对快递员的送货速度、服务态度甚至快递员形象发表评论，快递员之间可以互相分享晒单，用这种方式培养员工的荣辱感。

除了这些制度上的要求，高管的以身作则也在激发着众多物流人员的工作积极性和执行力。侯恩龙本人时常到一线视察工作，自己一个人开个面包车，到快递点了解员工状态、配送效率等，对物流的细分工作做到心中有数。然后针对存在的问题，与大区负责人以及总部的相关负责人合力解决，并由此建立了一个物流问题的共享平台，让大家把大小问题抛上去，由高管们亲自推动解决。在高层管理者的带领下，苏宁物流的工作气氛积极向上，且执行力很强。

2.对外：面向物流企业的开放场景

我国物流行业目前有70多万家，产值将近50万亿元，但利润只有60亿元，占比万分之一，对这个行业来讲不是个好消息。有些物流企业不接大件，大件做起来亏损;而有些物流企业却有空置，苏宁打算做一个平台，向第三方物流企业开放，打通物流业务，打一个大包，大家在大包里找各自的强项去做。这就是苏宁物流正在搭建的第四方物流平台。20几年来，苏宁在物流领域投入了大量的资源，如今已建成的物流仓储及相关配套总面积达到452万平方米，形成了包含12个自动化分拣中心、60个区域物流中心、300个城市分拨中心，以及5000个社区配送站的物流网络体系。这些物流资源都会向第三方合作伙伴以及物流企业开放、共享。

苏宁在原有B2C的基础上正在积极开展的三方甚至四方业务，将实现基于供应链多赢的资源共享、网络共享、车辆共享、订单共享。这与有着“大物流计划”的阿里不谋而合，苏宁阿里合作后，阿里的菜鸟物流与苏宁物流协同将会是先行棋，围绕着新的物流生态，苏宁的物流云将服务于更多的天猫和淘宝商户，进一步打通商户、物流企业和消费者之间的关系。

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