传统管理与供应链管理的区别

供应链管理与传统管理的区别可以从存货管理的方式、货物流、信息流、风险、计划及组织之间的关系方面来讨论。

从存货管理与货物流的角度来看，在供应链管理中，存货水平是在供应链成员中协调，以使存货投资与成本最小。传统的管理方法是把存货向前推或向后延，根据供应链成员谁最有主动权而定。例如，汽车制造时采用零库存(JIT)存货管理时，供应商的存货水平大大地提高了，以满足汽车制造商强加的JIT送货计划。把存货推向供应商并降低管道中的存货投资，仅仅是转移了存货。解决这个问题的方法可通过提供有关生产计划的信息(透明度)，共享有关预期需求、订单、生产计划等信息，减少不确定性，并使安全存货降低。让公司共享信息需要克服一些困难，比如共享方担心竞争对手知情太多会降低其竞争优势等。

另外，供应链管理是通过注重产品最终成本来优化供应链的。最终成本是指实际发生的到达客户时的总成本，包括采购时的价格及送货成本、存货成本等，个别公司一般只注重本公司发生的成本，不太注重它们与供应商的关系如何影响到最终产品的成本。不能向供应商提供备货时间的信息，或要求顾客大批量购买，会增加它们的存货成本，最终此成本沿着管道传递到最终客户中去。但是，信息共享是一个难处理的问题，尤其是在供应商或顾客也与它的竞争对手有业务往来的情况。但信息共享是成功的关键因素。

风险是供应链管理中另一个值得注意的问题。供应链管理的思想需要风险共担才能实现。例如，与第三方物流公司共担风险的方法有：保证在规定的时间提供一定的业务量，以减少失去业务的风险，以及共同投资固定资产，共担风险。

供应链计划在许多行业正越来越普遍，尤其在汽车制造业，随着零库存计划的成熟，供应商正成为设计成员之一，在开发模型阶段提供工程专业知识。供应商已越来越多地参与到汽车制造的零库存计划之中。客户也通过对调查表的反馈等形式参与到汽车制造中，甚至销售商也正在提供设计方面的反馈意见，在与客户服务相关的方面起作用。

与共同计划相关的还有组织之间关系的问题，如战略联盟与合作。这种关系包括供应商、承运人、渠道成员和第三方物流提供者，公司通过减少供应商和相互间紧密合作的方式，来取得降低成本和提高质量的目的。

综上所述。

传统管理与供应链管理的主要特征比较

成功的供应链整合关系是基于对下列三个目标的追求之上的：

● 认识最终客户的服务需求水平;

● 决定在供应链中存货的位置和每个存货点的存货量;

● 制定把供应链作为一个实体来管理的政策和程序。

第一个目标看来很明显，但在决策时往往会疏忽这一目标。最终客户需求是在渠道中确定存货的关键，成功的制造商能辨认客户及它的需求，进而在制造商自己的范围及整个渠道中协调存货流。

第二个目标是物流管理的基本作业原则，即满足客户需求的内容应包括需要什么、哪里需要和需要多少存货。传统的做法是将存货推向供应商或销售商，以减少公司自己的存货。而供应链管理则认识到，传统做法虽然优化制造商的成本，但必定使渠道的成本次优，最终还是影响了制造商。

第三个目标提出在供应链中，应当有某些政策与程序来协调各自利益，这可通过建立综合性的物流组织来实现。

以上是对有效供应链管理的讨论，供应链的特征与目标是相互联系的，要取得有效的供应链的目标，具有很大的挑战性。至少，并非所有场合下都能取得这些目标。
 

沃尔玛公司的供应链管理

美国零售业的著名企业沃尔玛公司(Wal-Mart)与服装制造企业Seminole制造公司是两家众所周知的实力强大的公司，彼此之间有着广泛而长期的业务往来。沃尔玛公司与Seminole制造公司的供应链合作分以下三个阶段。

1.初期阶段

沃尔玛公司1983年开始采用销售时点系统(Point of Sales，POS系统)，1985年开始建立系统，并于1986年与Seminole制造公司开展合作。当时合作的领域局限

于订货业务与付款通知业务。通过电子交换数据系统发出订货明细单和受理付款通知，来提高订货速度和准确性，以及节约相关业务的作业成本。

2.发展阶段

为了促进行业内电子化商务的发展，沃尔玛公司与行业内的其他商家一起成立了VICS委员会(Voluntary Inter-Industry Communications Standards Committee)来协商确定行业统一的EDI标准和商品识别标准。VICS委员会制定了行业统一的EDI标准，并确定商品识别标准采用UPC商品识别码。沃尔玛公司基于行业统一的标准设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供应方传送POS数据。基于沃尔玛公司传送来的POS信息，Seminole制造公司可以及时了解沃尔玛公司的商品销售情况、把握商品的需求动态，并及时调整生产计划和物料采购计划。

Seminole制造公司利用EDI系统在发货之前向沃尔玛公司传送预先发货清单(Advanced Shipping Notice，ASN)。这样，沃尔玛公司可以事先做好进货准备工作，同时可以省去货物数据的输入工作，实现商品检验工作的高效化。沃尔玛公司在接收货物时，用扫描机器读取包装箱上的物流条形码SCM(Shipping Carton Marking)，并将获取的信息与预先储存在计算机中的进货清单ASN进行核对，判断到货和发货清单是否一致，从而简化了检验作业。在此基础上，利用电子支付系统EFT向供应方支付货款。同时只要把ASN数据与库存数据相比较，就能迅速知道商品库存的信息。这样做的结果使沃尔玛公司不仅节约了大量事务性作业的成本，而且还能压缩库存，提高商品周转率。

3.供应商管理库存阶段(Vendor Managed Inventory，VMI)

在实现了与供应商初步合作的基础上，沃尔玛公司进一步将进货和库存控制的职能转移给供应方(生产厂家)。Seminole制造公司在向沃尔玛公司发货前保持货物的所有权，并进行相关的库存控制。它通过一体化的信息系统获取沃尔玛公司的POS信息和ASN信息，通过分析把握商品的销售和沃尔玛公司的库存动态。在此基础上，Seminole制造公司根据事先与沃尔玛公司达成的协议决定发货时间、发货数量以及运输方式。发货的信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以高频率、小批量进行连续库存补充。

由于采用VMI，不仅可以减少供应方的库存，还能减少需求方的库存，实现供应链整体库存水平的降低。此外，这一合作显著改善了Seminole制造公司对沃尔玛公司的按时发货率和库存周转率。通过实施VMI，按时发货率提高了约40%，库存周转率提高了30%左右，而相关商品的销售量则上升了20～50个百分点。

上海通用汽车公司的供应链管理

上海通用汽车有限公司(SGM)由美

国通用汽车公司和上海汽车工业总公司联合投资建立，是迄今为止最大的中美合资企业。作为世界上最大的汽车制造商，美国通用汽车公司拥有世界上最先进的弹性生产线，能够在一条流水线上同时生产不同型号、不同颜色的车辆，每小时可生产27辆汽车。在如此强大的生产力支持下，SGM在国内首创订单生产模式，根据市场需求控制产量。同时生产供应采用标准的JIT运作模式，由美国RYDER物流咨询公司为其设计实行零库存管理，即所有汽车零配件(CKD)的库存存在于运输途中，不占用大型仓库，而仅在生产线旁边设立再配送中心(RDC)，维持288套的最低安全库存。这就要求采购、包装、海运、港口报关、检疫、陆运、拉动计划等一系列操作之间的衔接必须十分紧密。

中国远洋运输(集团)公司(COSCO)承担了该公司全部进口CKD的运输，负责从加拿大的起运地到上海交货地的全程门到门运输，以及进口CKD的一关三检、提箱和内陆运输。

上海通用汽车公司在物流供应链方面的进一步要求包括：

● 缩短备货周期，降低库存。SGM物流供应链安全运作的前提建立在市场计划周期大于运输周期的基础上，只有这样，CKD运输量才能根据实际生产需要决定。而目前CKD的运输周期是3个月，而市场计划周期为1周，所以只能通过扩大CKD的储备量来保证生产的连续性周期，造成库存费用很高。COSCO的木箱配送服务虽然为其缓解了很大的仓储压力，但并非长久之计，还要通过各种办法改进订货方式、改进包装等缩短备货周期，真正实现零库存。

● 改进信息服务，即提供和协助SGM收集、整理、分析有关的运作信息，以改善其供应链的表现。因为SGM的整车配送、进口CKD和其他零配件的供应，分别由ACS、上海中货、大通及其他供应商自行组织有关的运输，各服务提供商之间的信息无法有效地沟通。如通过整车配送，以协助SGM的销售部门改善营销预测的准确性和提前量，根据改善的预测信息来确定随后的生产和原料采购(进口)计划，可使每批进口CKD的品种构成更为合理化，从而可相应减少在途和在上海RDC中不必要的库存积压。

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